前回に引き続き「中国業務プロセス・リスクについて」進出前に行うべきビジネス・リスクマネジメントを見ていきたいと思います

１．ビジネスパートナーの選定における「ビジネス・リスクマネジメント」

最近、中国に進出する日系企業は、前回お話した経営権の問題から独資で進出する日系企業が多くなっています。しかし、仮に独資であったとしても、ビジネスパートナーの選定は大変重要な事項です。今回は、ビジネスパートナーの選定における「ビジネス・リスクマネジメント」を考えてみたいと思います。

（１）　定量的なチェックの必要性

　　かつて進出のお手伝いをした企業で、「中国の宴会の場でパートナーを紹介されその場で即決をした」と即決即断能力を誇らしげに述べていた経営者の方がいらっしゃいました。中国企業は宴会でのもてなしが非常に上手く、ほろ酔い加減の中、相手を定量的にチェックもせずに、パートナーを即決するというようなことがあるようです。また、ある企業経営者の方は、「日本に来ている中国人の留学生を自宅にホームステイさせたところ、人間的に非常に良かったので、彼の故郷の知り合いの企業とパートナーを組むことにした」と進出パートナーの選択理由を述べている方もいらっしゃいました。確かに自分の眼力を信じて中国に進出するという事は大切なことですが、定量的なチェックを行う事無く、即決するというのは非常に危険なことです。

　　定量的なチェックでは、取引先の会社概要、資産状況、財務状況等の調査が一般的ですが、工商行政管理局からの情報収集や調査信用機関への委託でそのような調査は可能です。

　　工商行政管理局は日本でいう法務局とほぼ同じ機能を持っていますので、一般的な企業基本データ以外に登記の申請書類などのデータの入手も可能です。但し、一般の企業・個人のアクセスはできませんので、弁護士又は調査機関に依頼する必要があります。

（２）　パートナー経営者の定性的なチェック

　　パートナー先の会社の定量的なチェックが終了した後に、更に重要になるのが、パートナー経営者の定性的なチェックです。例えば、経営理念の共有が可能かどうか？という様なトップの見識力、また、人格の良さ、指導力、経営管理能力、論理思考能力などトップの人間的な資質、また、業界や地元行政部門に対する影響力の有無などが重要です。 

　　大阪の顧問先で中国進出で成功されている企業のケースですが、正にこの定性的な面での事前準備がしっかりなされていたということが中国事業の成功要因として挙げられます。 

先ずは中国に出てから自分の企業が中国に対して、どういう価値を提供出来るのか、どう貢献するのかを経営理念として明確にし、パートナーに対する自社の貢献を鮮明にする事で一心同体の事業経営をしていけるかどうか？が事業成功の鍵となっているようです。 

　良いパートナーかどうかの目安は、結局のところ、本音の情報交換ができるか？正しい情報交換ができるか？儲かる話をお互いの共通利益として話せるか？責任のある情報交換が出来るか？などにあると思われます。今後中国では、国内販売を目指す日系企業が増えるものと思われますが、国内事情に通じた良いパートナーの選択は、今まで以上に重要になってくるものと思われます。 

２．リスクマネジメントの担い手−重要な人材の国際化 

今まで、中国に進出する前の「ビジネス・リスクマネジメント」について述べて来ました。但し、幾らリスクマネジメントを語ってもそれを実行する人材がいなくては話しになりません。国際的に通用する人材の教育・育成面は残念ながら日系企業の取組は遅れているようです。今後、日本の企業が、経営のグローバル化を図っていく中では、本社の「内なる国際化」を含む、グローバル人材の教育・育成が非常に重要と言えます。人材が揃っているかどうか？また、教育訓練を受けているかどうか？ということが中国ビジネスのリスクに対するセンサーという意味で最も重要かも知れません。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

（１）　本社の「内なる国際化」の問題

　かつて筆者が北京に駐在していた時、北京日本人商工会議所の転勤者の間で冗談で言われていたことがあります。それは、「本社への対応のための資料を作成しているうちに転勤になってしまった」という笑えない冗談です。

　中国で多様な経営課題を解決する事に日々忙しい現地の総経理（社長）にとり、現地の問題を現地事情を分からない日本の本社のスタッフに何故そのような問題が起こるのかを説明したり、本社の質問や要求に応えるのは非常に大変なことです。中国の法的な整備の遅れ、商習慣の違い、労務管理の考え方の違い、日本人と中国人の発想の違いなど、現地にいると実感できる事を、本社側が往々にして、机上の理屈と日本での仕事の進め方で物事を処理しようとするために、本社と現地との間で、多くのコミュニケーション上の齟齬が生じています。下手をすると両者が感情的になり、「あの駐在員は大丈夫か？日本人離れしてないか？」「本社は何も分かっていない。もう、余計なことは報告しないようにしよう」など、本社と現地のコミュニケーションギャップが益々増えてしまう事態もあるようです。

　現在の中国社会の変化のスピードは実感として、日本の４倍程度の速さで変化していると思われます。即決即断、臨機応変を旨として、本社の経営戦略との現地の経営戦略の間で齟齬がなく、リスクマネーの総額において問題が無ければ、現地の総経理（社長）に１００％の権限委譲をする事が重要でしょう。ある意味においては、本社の「内なる国際化」が問われています。意思決定の迅速性が中国ビジネスでは非常に重要で、意思決定の遅さがビジネス・リスクを増していることを忘れてはいけません。 

（２）　総経理への赴任前研修の必要性

　日本から中国に赴任される総経理で、本社において赴任前研修を受けられている方は残念ながら多くないようです。また、赴任される方の多くは前職が生産管理分野である場合が多く、赴任した途端に、現地の人事、会計、販売、地元対策など、今まで日本でも経験したことのない経営課題に悩まされ、本社に質問しても本社側もどうして良いか分からないという板ばさみの状況の中で大変苦労されているのが実情です。また、３年ほど経って現地の事情に慣れた途端に転勤ということも多くあるようで、次に来た総経理もまた一からやり直しということが現実的に多いようです。これでは、現地の経営が上手くいくはずはありません。

　中国に赴任される前に必要な教育としては、中国語は当然ですが、中国の商習慣、中国人のビジネス感覚、中国人の発想など、異文化コミュニケーションの分野が非常に重要になります。また、これらの分野は本社スタッフの方々にも現地の経営を管理する上で必須の教育と言えましょう。 

　海外で経営を行う場合には、専門的な分野の課題には、現地に精通した専門家をアドバイザーとして使うことが必要ですが、赴任前の研修や本社スタッフの計画的な研修を通じて本社と現地の一体感のある経営が何よりも重要です。 

　　現在の中国ビジネスはオリンピック並みの競争がなされているという意識が重要です。ビジネス環境変化に臨機応変に対応して、ローカル人材の活用を基盤に経営が行える人材の育成が最高のビジネス・リスク・マネジメントかも知れません。

（2006年2月記・2,978字）
コンサルビューション・代表
高原 彦二郎