皆さん、小島です。何年かご無沙汰してしまいました。
サボっていたにもかかわらずチェイスチャイナさんには書く場を残して待っていていただき感謝します。「再度書け」と言っていただく方々がいて、また書きはじめることになりました。

数年間書いていない間に、中国の事業環境も、中国を取り巻く国際環境も大きく変化しました。そんな変化を踏まえつつ、変わらない基本原則について書いていきたいと思います。お付き合いのほど、よろしくお願いします。

連載のテーマは「日本本社との、二人三脚」。現地法人の立場では言えない本社への要望・本音を代弁しつつ、現地法人発展のための総力戦について考えていきたいと思います。このテーマを選んだのは、いまから声を上げていかないと、遅きに失するのではないかと感じたためです。

これまで現地の実情を見てきて思うのは、「本社の現地支援機能がフルに発揮できれば、現地法人の業績は大きく伸びる」ということです。逆に言うと、現在は現地と本社の連携がかみ合わず、時に発展を阻害してしまっている場合もあるのではないでしょうか。

「全面昇級」ってなに？

①三級
外資優遇政策、安い人件費といった「外部環境の特殊性」をフルに活かし利益を確保する現法経営。本社にとっては、一工場・一営業所的な位置づけで、現法は生産・販売といった機能に特化していればよかった面がある。

②二級
外部環境の特殊性ではなく、自社の経営管理レベルを高めて、生産性向上と受注拡大で利益を確保。本社は中国事業の重要性と経営管理難度の高さに気づき、総力サポート体制に姿勢が変化している。

③一級
中国現法の経営で得た成功モデル、成功手法を日本本社に逆導入。女性や次世代を担う若手が遠慮なく活躍する組織づくりで利益を創出。

世代間のギャップが、国籍間のギャップよりも大きくなってしまった時代において、言葉も常識も異なるメンバーを束ねる中国現法のノウハウは、組織管理の点で日本に先行しているはずです。
また、女性がごく当たり前に活躍しているという点でも、日本の企業が学ぶべきところは大いにあります。本社の次世代リーダーは、中国現法を経由して生まれることになるかもしれません。

二級に向けて

現地法人が常に正しい、本社は常に間違っている、なんてことはありませんが、これからの発展を考えれば、本社が現法に合わせて自らを変えるべきだと私は思います。どうも、こと中国事業の展開において、日本企業は本来持っている大切な強みを、ころっと忘れてしまっているところがあります。

現地、現物・現実の「三現主義」です。

ストライキ発生時に本社の会議室から指示を飛ばすのではなく、ラインが止まっている現地へ自ら足を運ぶ（日本へ説明に来させるなど論外）。
「上海ではできてたよ」、「ベトナム工場では厳しく叱れば収まった」などの「ではの海」を決め込むのではなく、実際に現地へ来て、現物を観察し、現実を直視して情況を理解する。
・・・一応書きますが、部下に指示して行かせるのは三現主義ではありません。
来て観察と言ったって、一年に数回、半日や一日程度見たって、なにも分かりません。腰を据えて、現場を観察し、現法経営者たちの話を聞いてください。
本社へ中国の専門家（でも日本在住）や学者（でも中国庶民との中国語会話はできない）を招いても、三現にはなりません。

ここではこんな話を書いていこうと思います。現地で奮闘中の皆さま、機会があればプリントして本社の喫煙ルームや会議室に置いてきてください。
改めてお付き合いのほどよろしくお願いします。